Segundo a Gartner, estas tecnologias compreendem três áreas: 

• Interfaces e experiências: tecnologias que vão mudando fundamentalmente a maneira como interagimos com o mundo.
• Facilitadores de negócios: tecnologias que impactam as empresas mudando práticas, processos, métodos, modelos ou funções.
• Revolução da produtividade: a confluência de várias tecnologias e tendências que ajudam as organizações de forma rápida, precisa e em maior volume, a classificar, prever e resolver problemas que os humanos não conseguem.

Enquanto algumas destas tecnologias estão ao virar da esquina (como é o caso dos assistentes virtuais avançados), outros estão mais distantes (nuvem AR).

Relacionado: As tecnologias mais badaladas desde o ano 2000, Tendências sobre gestão de dados para 2020 

fonte: Gartner

Um dos efeitos colaterais da pandemia foi a mudança do paradigma na forma como se percepciona o trabalho e os espaços de trabalho. Hoje, sabe-se que a grande maioria dos colaboradores consegue ser tão ou mais produtivo a trabalhar remotamente do que no escritório.

O modelo híbrido de trabalho oferece mais flexibilidade aos colaboradores, mas não deixa de ser um modelo desafiador. As empresas precisam de garantir a produtividade e mobilidade dos seus colaboradores, apostando na adopção de Workplace Solutions.

O local de trabalho como era conhecido vai desaparecer para se tornar num lugar de colaboração, graças ao nível de produtividade que já conseguimos obter

~Mário Acúrcio, Consultor Pré-Venda, Informatem

É certo que a pandemia alterou a adopção, por parte das empresas, de soluções de mobilidade e do novo workplace, o que trouxe uma preocupação acrescida com a cibersegurança. 

Numa fase marcada pelo facto de os colaboradores começarem progressivamente a voltar para os escritórios, é já uma certeza que o ambiente de trabalho sofreu grandes alterações e que as organizações enfrentam agora novos desafios no regresso ao escritório.

Será seguramente mais fácil adaptarmo-nos ao trabalho híbrido do que foi a adaptação ao trabalho remoto

~Paulo Coito, BU Manager - Collaboration & Customer Experience, Warpcom

Com o regresso ao escritório, é fundamental que as organizações garantam a produtividade naquele que é o novo local de trabalho com uma realidade híbrida.

Existe uma panóplia cada vez maior de soluções tecnológicas disponíveis e por isso é preciso capacitar os colaboradores de toda a informação para que estes possam fazer o seu trabalho de forma mais autónoma possível.

É preciso perceber o contexto, as pessoas e as novas necessidades para montar um sistema híbrido em que a adopção e suporte apareçam sempre muito bem balanceadas

~António Maia, Workplace Design & Adoption Director, Claranet

Relacionado: As tecnologias do local de trabalho digital dos próximos cinco anos

fonte: ITInsight

Num mundo em rápida mudança, como é que os líderes constroem organizações mais fortes, mais resistentes e verdadeiramente prósperas? O que podem os líderes aprender com a lógica inerentemente regenerativa da própria vida que foi afinada nos últimos 3,8 mil milhões de anos? ~ Laura Storm, TEDx Talks, Junho de 2019

 

As ferramentas de software estão a capacitar os analistas de negócios a gerar modelos analíticos e insights sem a ajuda de engenheiros de software.

A IBM espera que a procura por Data Scientist suba pelo menos 28% até ao final de 2020. Para lidar com a escassez de talentos, as empresas estão a desenvolver software que fazem esse trabalho, criando efectivamente Data Scientist a partir de funcionários corporativos que não fazem parte da equipa de TI.

De acordo com o Gartner, a ciência de dados por software inclui recursos e práticas que permitem aos utilizadores extrair informações preditivas e prescritivas dos dados enquanto trabalham em posições fora dos campos de estatística e análise. Estes Data Scientist são “utilizadores avançados”, como analistas de negócios que não têm formação em ciência da computação, mas podem executar tarefas analíticas simples a moderadamente sofisticadas que anteriormente exigiam mais conhecimento. Esta tem sido uma maneira útil de lidar com a escassez de talentos.

O aumento da disponibilidade de ferramentas, tecnologia, dados e modelos está a permitir a disseminação de insights para pessoas que normalmente não teriam essa capacidade

~Brandon Purcell, analista da Forrester Research.

Agora, graças as ferramentas como o SPSS e o Alteryx da IBM, novos Data Scientist (conhecidos como Citizen Data Scientist), muitos com pouca ou nenhuma experiência em código, utilizam software para obter insights. Estas plataformas tornam “muito mais fácil para os analistas de linha de negócios manipular dados do que no Excel”, afirma Purcell.

O Citizen Data Scientist preenche a lacuna entre a análise realizada por utilizadores de negócios e a análise avançada atribuída aos cientistas de dados. Já os cientistas de dados profissionais criam e escalam modelos e algoritmos em toda a empresa.

O TD Bank usa uma ampla gama de ferramentas analíticas básicas e sofisticadas para melhor alinhar os dados históricos e actuais dos clientes, bem como para conduzir análises de fraude. Por exemplo, o banco usa o software da AtScale para ajudar os utilizadores de negócios a consultar dados em tempo real da base de dados Hadoop e obter resultados rapidamente. Os analistas do TD Bank visualizam as informações no sistema de auto-serviço Tableau.


A Salesforce, por exemplo, oferece o Einstein Prediction Builder, que permite aos analistas de negócios criar modelos de IA Inteligência Artificial personalizados, adicionando variáveis ​​para prever resultados. O Sensei da Adobe, outra ferramenta de ML Machine Learning, ajuda os profissionais de marketing a criar campanhas em minutos, economizando horas de trabalho.


Obviamente, nem todo desafio de bigdata será facilmente levado a cabo por um cidadão cientista de dados. As empresas ainda precisam de estatísticos e outros especialistas de técnicas matemáticas avançadas, revela Bill Roberts, da Deloitte Consulting.

Além disso, Roberts observa que, embora as ferramentas de auto-serviço possam servir bem uma empresa, se elas não funcionarem correctamente poderão gerar problemas. “Quando há um problema, será preciso alguém com formação ou grau avançado em matemática que o possa resolver”, conclui.



Relacionado:
As tecnologias do local de trabalho digital dos próximos cinco anos
A diária de um cientista de dados
Diferenças entre Business Intelligence e Data Science
Cinco armadilhas do auto-serviço de BI




fonte: CIO.pt

Big Data é a enorme quantidade de dados estruturados ou não estruturados que inundam uma empresa diariamente e, portanto, não podem ser processados pelas técnicas tradicionais de processamento de dados.

Duas profissões importantes que lidam com Big Data são frequentemente definidas de maneira vaga e às vezes usadas de forma intercambiável entre si, minando claramente a distinção entre elas. Essas duas profissões são Analista de Dados e Cientista de Dados. Ambas as profissões exigem um conjunto diferente de competências. Aqui estão algumas das distinções entre as duas funções.

Analistas de Dados

O que fazem
Os Analistas de Dados examinam uma grande quantidade de dados e extraem insights e padrões a partir deles. São responsáveis pela colecta, organização e obtenção de resumos estatísticos fornecidas através de visualizações e relatórios para decisões estratégicas das empresas.

Competências
Conhecimentos de programação, matemática, estatística, e de preferência capacidade de comunicação e conhecimento de ciência da computação. Linguagens R e Python são amplamente usadas em análise de dados e fornecem um arsenal de ferramentas para colecta, limpeza, transformação, processamento e interpretação dos dados.

Sólido conhecimentos em Linguagem SQL e, com expressões comuns, podem dissecar facilmente os dados e criar significado a partir deles. Além disso, eles precisam ajudar as organizações a tomar decisões, fazendo sentido dos padrões e tendências encontrados nos conjuntos de dados.

Proficiência em Analítica baseada no Hadoop, como HBase, Hive, Impala, Spark e Big Query. Além disso, eles precisam estar familiarizados com várias ferramentas de ETL extract, transform, loadpara transformar dados de diferentes origens em Analytics Data Stores.

Onde actuam
São procurados principalmente pelos sectores da saúde, viagens, finanças e TI. Estão também envolvidos activamente no processamento de dados e análise de dados em todos os tipos de negócios.

Cientistas de Dados

O que fazem
Podem fazer previsões que ajudam as empresas a tomar decisões precisas. Eles podem executar quase todas as tarefas que um Analista de Dados pode fazer, pois também são proficientes em matemática, estatística e programação. Eles são eficientes na escolha e resolução dos problemas certos que podem ajudar uma empresa a destacar-se.

Competências
Um Cientista de Dados possui todas as competências de um Analistas de Dados, com profundos conhecimentos de modelação, estatística, matemática e ciência da computação. Com sólidas competências em matemática, estatística e mineração de dados, os Cientista de Dados são especialistas em modelação preditiva e aprendizagem automática. Portanto, eles podem criar modelos preditivos complexos que podem fornecer recomendações válidas com base em dados históricos.

O factor de diferenciação, no entanto, é a perspicácia comercial robusta que os diferencia dos analistas. É necessário que um Cientista de Dados possa transmitir as descobertas na forma de uma história para os profissionais de TI e os gestores de negócios, para que estes possam correr riscos calculados e tomar decisões viáveis com base nas informações fornecidas pelo Cientista de Dados.

Onde actuam
Os Cientista de Dados são procurados por empresas de comércio electrónico, optimização de mecanismos de busca (SEO), serviços financeiros e na área de saúde. Além disso, as empresas precisam prever as tendências futuras do sector a partir dos dados existentes e tomar decisões lógicas com base nessas tendências futuras. As suas competências podem ser usadas por qualquer empresa interessada em analisar dados e prever tendências a partir dos dados.


Relacionado: A diária de um cientista de dados


fonte: Data Science Academy

Na Economia 4.0, as relações laborais emergentes, os modelos de economia de partilha, a procura pelo trabalho com significado e propósito, o desenvolvimento da inteligência colectiva e o despertar de uma consciência global ambiental são alterações igualmente profundas e com forte impacto em termos de empregabilidade, Re-skilling e Up-skilling das pessoas nas organizações.

As soft skills tornaram-se os activos mais procurados pelos recrutadores, posicionando-se hoje à frente das competências exclusivamente técnicas e dos conhecimentos especializados inerentes a cada área de negócio.

Como resultado desta nova “guerra pelo talento”, os colaboradores mudam de área profissional e de empresa várias vezes ao longo da sua carreira; as profissões altamente especializadas e de competências únicas estão em declínio; ao mesmo tempo que os colaboradores são desafiados a adquirir e a garantir todo um novo leque de soft skills transversais (que incluem competências comportamentais, sociais, emocionais e outras inerentes ao seu próprio ramo de actuação profissional) determinantes para o sucesso da sua performance individual e colectiva.

Charles Darwin acreditava que “Não é o mais forte que sobrevive, nem o mais inteligente, mas o que melhor se adapta às mudanças”.

Este pensamento continua a aplicar-se à revolução que hoje atravessamos quando falamos em competências – são as soft skills interpessoais, situacionais e emocionais que as máquinas e a inteligência artificial não podem substituir que ajudam as organizações e as suas pessoas a lidar com a incerteza, a complexidade e a imprevisibilidade do mundo que as rodeia.

As perguntas que ficam são as seguintes: Já estamos todos a trabalhar a nível individual e organizacional para antecipar e simplificar estas mudanças de grande alcance? Ou vamos ficar simplesmente à espera de lidar com as consequências?




fonte: O blog de desenvolvimento pessoal e profissional

A análise funcional é amplamente reconhecida como uma uma competência crítica necessária para definir, planear e implementar mudanças nos negócios. Muito foi escrito sobre ferramentas e técnicas de análise, notações de modelação e metodologias de levantamento de requisitos. Há uma grande variedade de cursos de formação em análise no mercado, e existem certificações formais para avaliar o nível de conhecimento e experiência nesta área. No entanto, apesar de toda a formação e recursos disponíveis, muitas organizações lutam com a competência em análise funcional e citam a qualidade e as lacunas dos requisitos como os principais motivos para atrasos e falhas nos projectos.




O mindset desempenha um papel crucial na implementação da mudança ao nível do negócio e no sucesso profissional do próprio analista.





fonte: Why Change Consulting

A IA Inteligência Artificial e a tecnologia de expressão facial estão a ser usadas pela primeira vez em entrevistas de emprego no Reino Unido para identificar os melhores candidatos.

A Unilever, gigante dos bens de consumo, está entre as empresas que usam a tecnologia de IA Inteligência Artificial para analisar a linguagem, o tom e as expressões faciais dos candidatos quando recebem um conjunto de perguntas idênticas sobre o trabalho que filmam no seu telemóvel ou PC.


Os algoritmos seleccionam os melhores candidatos avaliando as suas performances nos vídeos em relação a cerca de 25.000 informações faciais e linguísticas compiladas em entrevistas anteriores daqueles que se mostraram bons no trabalho.

A Hirevue, empresa norte-americana que desenvolveu a tecnologia de entrevistas, afirma que a tecnologia permite que os recrutadores entrevistem mais candidatos no estágio inicial, em vez de simplesmente confiar em currículos, e que fornece um indicador mais confiável e objectivo do desempenho futuro, livre de preconceitos humanos.


No entanto, académicos e activistas opõem-se.

Isso vai favorecer as pessoas que são boas a fazer entrevistas em vídeo e qualquer conjunto de dados terá preconceitos, o que excluirá as pessoas que realmente seriam óptimas no trabalho
~Anna Cox, professora de interacção pessoa-máquina na UCL


Loren Larsen, director de tecnologia de Hirevue, disse ao The Daily Telegraph que 80 a 90% da avaliação preditiva foi baseada na análise de algoritmos do uso de linguagem e competências verbais dos candidatos.

A empresa diz que a tecnologia é diferente do reconhecimento facial e, em vez disso, analisa expressões. As expressões faciais avaliadas pelos algoritmos incluem sulcos na sobrancelha, aumento da sobrancelha, alargamento ou fechamento dos olhos, aperto dos lábios, elevação do queixo e sorriso, que são importantes em vendas ou em outros trabalhos públicos.

O uso de um sistema de IA sem rosto para realizar dezenas de milhares de entrevistas tem implicações realmente assustadoras para os candidatos.

Este algoritmo tentará reconhecer e medir as complexidades extremas da fala humana, linguagem corporal e expressão, que inevitavelmente terão um efeito prejudicial em candidatos não convencionais.

Como em muitos destes sistemas, a menos que o algoritmo tenha sido treinado com um conjunto de dados extremamente diversificado, há uma probabilidade muito alta de que isso possa sofrer algum tipo de distorção, resultando em candidatos de determinadas origens injustamente excluídos e discriminados

~Griff Ferris, oficial jurídico e de políticas da Big Brother Watch


Contraditório: artigo científico pela SciTechDaily






Relacionado: Big Data na gestão de RH



fonte: Data Science Academy

1. Visão
Ter uma visão clara de onde estamos, para poder definir com confiança para onde vamos.
Os Recursos Humanos têm de alinhar a sua visão com a visão da empresa, do negócio, do mercado.
2. Estratégia
A estratégia é a forma de concretizar a visão.
É preciso conhecer a estratégia da organização, para que em RH possamos planear, orçamentar, alinhar competências e força de trabalho, analisar necessidades atuais e previsionais para agir estrategicamente e não reagir aos acontecimentos.
3. Liderança
Sem liderança não há sucesso.
É preciso identificar os líderes, conhecer os estilos de liderança que temos na organização, desenvolver as capacidades de liderança num mundo em transformação. É preciso motivar os líderes para que estes motivem e sejam um exemplo para as suas equipas!
4. Talento
Quem são os nossos trabalhadores? Que competências têm? Estão preparados para o futuro?
Um Mapa de Talento, atual e previsional é fundamental para garantirmos uma resposta célere e eficiente às necessidades do negócio.
5. Adaptação
A mudança é hoje uma constante. A diversidade é cada vez mais uma realidade.
A capacidade de adaptação de uma organização deve ser pautada pela sua área de RH, porque são os comportamentos das pessoas que refletem a transformação. E a capacidade de adaptação é, atualmente, sinónimo de sobrevivência.
6. Inovação
Transformação e inovação andam de mãos dadas.
Não trabalhamos como há 5 anos. Temos novos processos de trabalho, novas ferramentas, novos mercados! Num mundo cada vez mais digital, o RH não é exceção. Inovar é ser capaz de olhar de forma crítica para o que fazemos e como fazemos e desafiar o estado atual!
7. Tecnologia
A tecnologia tem evoluído de forma exponencial e não mostra sinais de abrandamento…!
Dos smartphones, às reuniões virtuais… da automatização de processos à utilização de chatbots. Temos cada vez mais presentes colegas robots.
É fundamental que os RH pensem o novo mundo do trabalho – da flexibilidade de trabalho às implicações em termos de relações laborais, a tecnologia vem alterar as regras do jogo. O RH 4.0 é um imperativo.
8. Competências
As organizações precisarão amanhã de competências que ontem seriam consideradas ficção científica.
Numa era que cada vez mais necessita de competências CTEM (Ciência, Tecnologia, Engenharia e Matemática), qual o papel das competências comportamentais? Os RH têm de encontrar formas de capacitar, requalificar e reter, de forma a conseguir manter as competências chave na organização.
9. Formação
A inovação e a diversidade de competências exigem uma formação constante para que a força de trabalho não se torne obsoleta.
A formação é cada vez mais contínua, intensa, exigente… Reinventar a formação, através de novas abordagens, ferramentas, plataformas, tecnologias é um desafio que os RH têm de abraçar.
10. Reconhecimento
Reconhecer e ser reconhecido.
Reconhecer as nossas equipas, líderes, trabalhadores. Reconhecer o trabalho de equipa e os destaques individuais. Ser reconhecido – porque é fundamental que o trabalho das áreas de RH seja reconhecido nas organizações!
11. Compensação
Numa época de contenção, é ainda mais preciso repensar os modelos de compensação, integrados numa perspetiva de compensação total.
Conhecer o que os nossos trabalhadores valorizam, de forma que o que estamos a investir se converta em efetivo valor para os colaboradores.
12. Ética
Não há sustentabilidade sem ética.
Numa realidade em que cada vez mais se valoriza a transparência, os RH têm de ter uma orientação muito clara para as questões da ética no trabalho.


Artigo de Marta Santos, EY Associate Partner

fonte: eco.pt

fonte: https://tinyurl.com/yy94xj3h

Compreendendo os estilos

Cada um de nós é composto pelos quatro estilos de trabalho, embora o comportamento e o pensamento da maioria das pessoas esteja intimamente alinhados com um ou dois.
Todos os estilos trazem perspectivas úteis e abordagens distintas para produzir ideias inovadoras, tomar melhores decisões e resolver problemas de forma eficaz. De maneira geral:

Pioneiros
Os pioneiros valorizam as possibilidades e despertam energia e imaginação nas suas equipas. Eles acreditam que vale a pena correr riscos e que não há problema em seguir o seu instinto. O foco dos pioneiros é o quadro geral. Eles são atraídos por ideias novas e ousadas e abordagens criativas.

Guardiões
Os guardiões valorizam a estabilidade e trazem ordem e rigor. Eles são pragmáticos e hesitam em assumir riscos. Dados e factos são requisitos básicos para eles, e os detalhes são importantes. Os guardiões acham que faz sentido aprender com o passado.

Condutores
Os condutores valorizam o desafio e geram o momentum. Obtenção de resultados e vencer é o mais importante. Os condutores tendem a ver os problemas a preto e branco e a enfrentar os problemas de frente, armados com lógica e dados.

Integradores
Os integradores valorizam a conexão e unem as equipas. Os relacionamentos e a responsabilidade com o grupo são fundamentais. Os integradores tendem a acreditar que a maioria das coisas é relativa. Os integradores são diplomáticos e estão focados em obter consensos.


As equipas que reúnem estes estilos devem, em teoria, usufruir dos muitos benefícios da diversidade cognitiva, que vão desde maior criatividade e inovação até melhor tomada de decisão. No entanto, não raras vezes, equipas diversificadas não conseguem progredir - por vezes estagnando, outras curvando sob o peso do conflito. O primeiro passo para os líderes que desejam reverter a situação é identificar os diferentes estilos dos membros da sua equipa e entender o que faz cada indivíduo funcionar.





fonte: Harvard Business Review

Hoje a tendência é procurar por pessoas capazes de operar com conforto na Revolução Digital em curso, que dominem não só as novas linguagens digitais emergentes, mas – e mais importante do que isso, que garantam um conjunto de soft skills sociais, emocionais e comportamentais determinantes para acelerar a performance, a competitividade e o sucesso individual e das suas equipas.

O Grupo CEGOS conduziu o estudo europeu Transformations, Skills and L&D Learning & Development: how to address the future? E concluiu que serão as soft skills genuinamente humanas as mais procuradas e valorizadas pelas empresas nos próximos anos.

1. Colaboração remota: Nas organizações cada vez mais conectadas em rede, as equipas são multifacetadas, ágeis e multiculturais. Este novo paradigma exige fortes competências interpessoais, proficiência na utilização de ferramentas de colaboração à distância, domínio de várias línguas e awareness ao nível das especificidades multiculturais.
2. Comunicação digital: A “alfabetização digital” requer muito mais do que o domínio de ferramentas e novos meios de comunicação. Envolve competências tão complementares como procurar, filtrar e sistematizar informação de forma crítica ou desenvolver conteúdos com valor acrescentado e adaptados a diferentes formatos multimédia.
3. Agilidade e adaptabilidade: Em ambiente de aceleração tecnológica e volatilidade dos mercados, a agilidade e a capacidade de liderar a mudança são factores-chave de sucesso. Isto implica desenvolver uma grande tolerância à incerteza e às novas ideias, adquirir conhecimentos multidisciplinares e incrementar a reinvenção contínua.
4. Criatividade e sentido de inovação: A criatividade é a capacidade de trazer novas perspectivas às situações e implica estar aberto a novas soluções e experiências. Pode ser fomentada através do domínio de ferramentas que estimulem a criatividade individual ou colectiva e em ambiente que favoreça a criação e o desenvolvimento de novas ideias.
5. Espírito de iniciativa e empreendedorismo: A liberdade para empreender, tanto dentro como fora das organizações, nunca foi tão grande como agora. Porém, esta capacidade de transformar ideias em acções requer grande motivação, entusiasmo e forte capacidade de assumir riscos e gerir projectos com o objectivo de alcançar as metas propostas.
6. Organização eficaz do trabalho: Factores como o excesso de informação, as distracções e a variedade de projectos a realizar em simultâneo obrigam-nos a ser extremamente produtivos e eficazes em contexto de trabalho. Torna-se, pois, fundamental aplicar as melhores práticas na gestão do tempo e definição de prioridades, fazer uma boa gestão do ambiente de trabalho e automatizar e/ou simplificar o máximo as tarefas de rotina.
7. (Re)aprender a aprender: Idealmente, todos deveríamos alocar pelo menos 20% do nosso tempo de trabalho ao desenvolvimento de competências, de forma a garantirmos a nossa empregabilidade face ao actual e exigente mercado de trabalho. Para isso, é necessário desenvolver nos colaboradores uma cultura de aprendizagem personalizada e conceber uma estratégia de (trans)formação dentro do ecossistema e da organização onde se inserem.

fonte: Revista Líder

Tipo de conversas em que nos deveremos (ou não) envolver.


Primeiro tipo, conversas para partilha de perspectivas pessoais sobre o mundo.

Vivemos em mundos interpretativos; quase sempre na ilusão que sabemos como as coisas são, no entanto, inconscientemente submersos na realidade incontornável de que apenas conseguirmos ver o mundo através das lentes das nossas próprias perspectivas. É conversando que conseguimos perceber a perspectiva dos outros e partilhar com eles a nossa e é através deste processo que ficamos mais ricos e mais conhecedores, ao mesmo tempo que criamos a possibilidade para que o outro faço o mesmo. Numa conversa entre duas pessoas, é sempre mais sábia a que mais aprende.


Segundo, conversas para coordenação de acções. Conversa-se, com o objectivo de definir o que cada um deverá fazer depois da conversa. É através destas conversas que os humanos potenciam a sua tremenda capacidade para alterar o ambiente onde estão inseridos.


Terceiro, conversas para criar novas possibilidades de acção. Eventualmente, durante uma conversa, apercebemo-nos que não é possível agir de modo consequente para se atingir determinado propósito, será então altura de avançar para uma conversa que irá criar as condições necessárias para uma posterior tomada de decisão.


Quarto tipo, conversas para criar novas possibilidades de conversação. Por outras palavras, conversas para construção de um novo ambiente emocional entre os seus intervenientes. Às vezes (tantas), as pessoas "experienciam", entre si, emoções que tornam quase impossível qualquer partilha de perspectiva, coordenação de acções ou mesmo de procura de novas condições onde seja possível tomar uma decisão sobre quem faz o quê, é altura então de conversarem sobre a dinâmica da sua relação e do modo como precisam sentir-se para poderem conversar de modo útil.



fonte: O Blog de Coaching

Independentemente de se tratarem de providers de software, hardware, soluções ou serviços, o digital product management é uma nova competência a que não se pode escapar

Organizações que adoptem e invistam nestas soluções estarão melhor preparadas para capitalizar com as mudanças do mercado e disrupções

~Lars Van Dam, Research Vice President da Gartner

Esta "disciplina" é emergente e estende-se para lá do papel tradicional do gestor de produto. Inclui princípios de design, insights quantitativos que servem à visão de produto, direção, decisões de trade-off e uma experiência de consumidor diferenciada.

Pesquisas recentes da Gartner mostram que apenas 16% dos product managers usam uma estratégia definida para comunicar decisões importantes. A maioria das organizações investem em excesso na gestão de produto, em detrimento da estratégia, design e análise quantitativa.

A Gartner identificou cinco principais estratégias de sucesso no digital product management:

1. decisões baseadas em dados,
2. desenhar produtos e serviços com base na experiência do cliente,
3. diferenciar produtos através das oportunidades digitais,
4. desenhar por cima das ferramentas de gestão já existentes o impacto da transformação tecnológica e disrupção,
5. entregar produtos e serviços através de canais digitais inovadores.

Os providers de tecnologia e serviços que não adoptarem estratégias de gestão de produtos com base no digital correm um grande risco de disrupção dentro dos próximos dois anos, avisam os analistas da Gartner.


Relacionado: Foco cada vez maior em customer experience


fonte: ITInsight

O que seria da prestação de uma empresa onde metade dos colaboradores fossem infelizes no seu trabalho? Um verdadeiro desastre! É o que Jim Tamm explica no seu vídeo do TEDx. Os colaboradores ficam infelizes num contexto em que prevalece a desconfiança e o confronto. No entanto, todos os colaboradores podem contribuir para que isso não aconteça.


Video YouTube, Cultivating Collaboration: Don't Be So Defensive! | Jim Tamm | TEDxSantaCruz

Cultive a colaboração, não seja tão defensivo!

E se metade dos colaboradores estivessem infelizes?

Na década de 90, esta problemática surgiu no estado da Califórnia, quando Jim Tamm era juiz administrativo. Com a ajuda da Fundação Hewlett, iniciou-se um ambicioso programa com objectivo de acabar com o ambiente de trabalho disfuncional, conflituoso e desconfiado – zona vermelha – e transformá-lo num ambiente de trabalho eficiente, cooperativo e confiante – zona verde.

Organização Zona Vermelha vs Organização Zona Verde

As organizações de zona vermelha são caracterizadas por um baixo nível de confiança e um alto nível de culpa e medos. Os colaboradores estão por conta da organização, são cínicos e suspeitos. De acordo com estudos realizados, o principal motivo de insatisfação dos colaboradores está relacionado com a “gestão não ser aberta ou honesta”. Já o ambiente na zona vermelha é associado a colaboradores que não correm riscos e que passam o tempo a proteger-se em vez de resolverem problemas.

Contrariamente, as organizações de zona verde são caracterizadas por um ambiente onde existe alto nível de confiança e baixo nível de culpa. Neste ambiente, os colaboradores não têm medo de ser criativos e assumir riscos, tanto que em caso de falha, procura-se retirar aprendizagem, em vez de se procurar um culpado. Neste tipo de organizações, as pessoas ajudam-se, são honestas e abertas. O trabalho é agradável e os colaboradores têm um forte senso de contribuição.

De acordo com um estudo realizado a 200 empresas de 22 tipos de indústrias diferentes, durante um período de 11 anos, verifica-se que os lucros líquidos das empresas da Zona Verde cresceram mais 800% do que as empresas da Zona Vermelha, como se comprova no livro “Corporate Culture and Performance“, de John Kotter e James Heskett.

Cinco competências para desenvolver a Zona Verde

Graças à sua longa experiência, Jim Tamm apresenta cinco competências que contribuem para o desenvolvimento do ambiente de trabalho na Zona Verde. Aqui estão as cinco ferramentas que podem ser desenvolvidas:

1. Intenção de cooperar: um colaborador caracteriza-se por ser calmo, relaxado, não ser defensivo e por assumir um compromisso consciente consigo próprio para fazer de tudo e ir ao encontro de benefícios mútuos nos relacionamentos com os outros.

2. Falar verdade: ser sensível, saber ouvir a verdade e ser capaz de criar um clima de relação sem perigo para abordar as dificuldades.

3. Senso de responsabilidade: compreender as escolhas de agir ou não, e assumir igualmente a responsabilidade das consequências intencionais desta escolha como as consequências furtivas.

4. Auto-consciência: Auto compreenção profunda e vontade de enfrentar problemas pessoais difíceis.

5. Negociação: negociar habilmente em situações de conflito inevitáveis, quando se ambiciona relacionamentos a longo prazo.






fonte: O Blog de Desenvolvimento Pessoal e Profissional

Uma solução de CRM não é apenas tecnologia, é a estratégia e a filosofia da empresa.

Ela permite sobretudo criar diferentes perfis, organizar a carteira de clientes e diferenciá-los por forma a endereçar conteúdo relevante.

Quando se pensa implementar uma solução de CRM, o foco não deve estar apenas no corte de custos e aumento da produtividade, mas também na melhoria da experiência do cliente em todos os pontos de contacto e, simultaneamente, a disponibilização de capacidade aos colaboradores para que possam fazer parte dessa experiência.

Cinco (5) pontos se destacam no desenho e implementação deste tipo de soluções

1) Repensar a estratégia

É importante alinhar a estratégia de cada departamento com a da própria empresa. Aquando da implementação de uma solução de CRM, a organização precisa de pensar em todas as suas rotinas, e cada colaborador tem de alterar o seu padrão de trabalho. É um desafio que implica uma estratégia de cooperação com atitudes negativas que possam vir dos vários departamentos (tipicamente, resistência à mudança).

É fulcral entender que todos os departamentos irão beneficiar desta implementação, e que não é apenas uma ferramenta a ser utilizada pelas vendas (como por vezes se pensa), mas também pelo marketing, área financeira, apoio ao cliente, pós-venda. Todos fazem parte da mesma organização que deve comunicar de forma consistente em todos os pontos de contacto com o cliente.

Uma das grandes vantagens é que a informação passa a ser de acesso de todos o que melhora o serviço prestado ao cliente.

2) Tecnologia não é um fim, mas sim um meio

A tecnologia serve apenas de "canal" para a implementação do CRM. Ou seja, não se apresenta como o fim máximo, mas sim um meio. A tecnologia é um pilar de sucesso da implementação desta solução, pois tem um papel crucial para que a empresa que utilize o CRM consiga ser mais autónoma e mais eficaz nos processos que conduz internamente. No fundo, mais do que tecnologia, um sistema de CRM é uma filosofia. Por detrás dessa tecnologia estão os processos que foram previamente identificados. Consideramos este ponto muito importante, visto não acreditarmos em tecnologia para suportar processos que não estão definidos. Nesse caso, é preferível parar para pensar o processo e só depois avançar para a implementação.

3) Automatização de processos

Complementarmente à necessidade de existirem processos bem definidos e estáveis, é importante aproveitar este tipo de iniciativas para pensar em redesenhar e automatizar processos. Muitas vezes as organizações executam processos da mesma forma durante muito tempo, sem pensar em melhorias. As próprias plataformas de CRM podem ajudar neste ponto, uma vez que oferecem tipicamente um conjunto de funcionalidades que permitem automatizar ou sistematizar processos (ou partes de processos), muito focadas nas áreas de intervenção do marketing, vendas ou serviço ao cliente. Muitas das melhores práticas do mercado estão efectivamente disponíveis, pelo que não faz sentido reinventar a roda.

4) Implementação

Esta é a fase crucial do processo. Actualmente, e com a tecnologia disponível, a duração dos projectos de implementação é relativamente reduzida. Apesar das necessidades típicas de integração de toda a informação e do tempo que os colaboradores necessitam para aprender a trabalhar e a actuar segundo um novo padrão, as plataformas de CRM são facilmente adaptáveis e intuitivas, o que acelera a sua adopção. Para ser verdadeiramente eficaz, um projecto de CRM deve considerar a integração das informações recolhidas nos diferentes pontos de contacto com os clientes (call centers, lojas, mailings, catálogos, comércio electrónico, etc.) numa única base sempre com o foco no cliente.

5) Formação

O sucesso da plataforma CRM depende das pessoas, e por esta razão é importante que seja contemplada formação para os diferentes utilizadores da mesma. Às vezes a formação é deixada para último plano, mais propriamente para o momento da implementação do CRM, quando na verdade deve ser tida em conta assim que se define o fornecedor/plataforma. Dê aos seus utilizadores o tempo necessário com a nova solução antes do go live – assim a transição será mais fácil. Quanto mais cedo começar a formação, mais cedo os utilizadores se apercebem que são parte do processo, e mais depressa se apercebem das vantagens da aplicação. Desta forma, os colaboradores começarão a utilizar a ferramenta da forma correcta. Uma estratégia complementar é naturalmente o envolvimento dos colaboradores durante o processo de implementação, não só na fase de análise detalhada, mas inclusivé durante a componente mais técnica. Se forem convidados para escrever um artigo para a newsletter da organização sobre o novo processo comercial, por exemplo, terão certamente uma proximidade maior com a nova solução e tornar-se-ão seus fãs.





fonte: Bizdirect

Estima-se que, em 2020, metade dos colaboradores das organizações será composta pela Geração Y. A capacidade de atrair e reter as próximas gerações de talentos é algo crucial para o sucesso e desenvolvimento de qualquer empresa.


O que podem as empresas fazer, para reter esta geração, que tem muito para dar, mas que é difícil manter?

Gerir millennials requer elasticidade para pensar de modo diferente de padrões instituídos nas organizações. É um desafio cujo retorno acaba por ser muito positivo

~Carla Rebelo, directora-geral da Adecco em Portugal


Assim, a Adecco recomenda os seguintes passos:

Abertura

Comunique abertamente com os colaboradores millennials e encoraje-os a partilharem as suas preocupações.

Compreender os seus desejos

Trabalhe com especialistas a nível local para compreender verdadeiramente o que esta geração deseja, para que possa ir ao encontro das suas expectativas.

Opções de trabalho flexiveis

A popularidade do trabalho freelancer está a crescer. Apresente opções de trabalho flexíveis e crie mais oportunidades para posições temporárias.

Work-life balance

Os millennials não apreciam a permanência, mas com salários favoráveis aos estilos de vida, um equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal, e horários flexíveis será mais fácil mantê-los.

Inclusão

Trabalhe junto dos seus colaboradores com o intuito de eliminar estereótipos e discriminação. Isso é crucial se o objectivo for criar uma força de trabalho diversificada e reter uma geração de colaboradores empáticos, produtivos e socialmente conscientes.

Reverse mentoring

Realce os benefícios do reverse mentoring aos colaboradores mais antigos. Além de promover o trabalho em equipa e a eficiência, faz com que as pessoas compreendam melhor as necessidades de cada um e, consequentemente, o próprio negócio.

Chatbot

O uso do chatbot está em ascensão. Implemente-o para garantir que a sua equipa fique completamente envolvida, bem conectada e a lidar com as tarefas rapidamente.



Relacionado: A empresa atractiva para as novas gerações




fonte: Adecco

Video YouTube, Are You Ready for the Digital Workplace?


Tecnologias de Digital Workplace que, de acordo com a Gartner, devem ter adopção generalizada até 2023

A influência do reconhecimento de voz é verificável no dia-a-dia. Consumidores e colaboradores interagem cada vez mais com aplicações sem tocar num teclado

~Matthew Cain, vice-presidente e analista, Gartner

Os chatbots e assistentes pessoais virtuais devem apresentar um forte crescimento nos próximos anos. Apesar de menos de 4% das organizações terem já implementado interfaces de conversação (incluindo chatbots), 38% das organizações já planeiam implementar ou estão activamente a experimentar a tecnologia, de acordo com a Gartner.

Apesar da principal área de aplicação dos chatbots ser o serviço ao cliente, é provável que venham a ser aplicados noutras áreas da organização. Quando usados como interface para aplicações, a forma como trabalham irá progredir de modo a que, em vez de o utilizador ter de aprender a utilizar a interface, a interface aprenda a adaptar-se ao utilizador, estimulando assim a adopção, formação, produtividade e eficiência no local de trabalho.



Analítica aumentada e analítica pessoal estão a levar a analítica a cada vez mais colaboradores leigos, permitindo que qualquer pessoa se torne num citizen data scientist.

A analítica aumentada, explica a Gartner, utiliza machine learning (aprendizagem automática) automatizado para transformar a forma como os dados são trabalhados, consumidos e partilhados. A analítica aumentada deve ser aceite como parte da estratégia de transformação digital das empresas.

A Gartner prevê que, em 2020, devido maioritariamente à automação de processos de ciência de dados, os volumes de analítica avançada produzidos por citizen data scientists ultrapassem os de cientistas de dados profissionais.

A analítica pessoal é a camada de analítica dos assistentes pessoais virtuais, a qual, até 2020, atingirá a adopção generalizada. É intrinseca ao engagement dos indivíduos com a tecnologia, e à maneira como estes obtêm insights a partir de uma variedade de dados não estruturados, como fotos, interacções sociais, compras, preferências e indicadores de saúde. A analítica pessoal pode existir sob a forma de assistentes pessoais virtuais, consultores financeiros e assistentes de compras

~Nick Ingelbrecht, research director, Gartner


A Gartner prevê que, até 2020, mais de 40% das tarefas de ciência de dados serão automatizadas, resultando num aumento da produtividade e no uso mais amplo por citizen data scientists.



Plataformas de aprendizagem adaptativa ajustam a forma como o conteúdo instrucional é apresentado aos utilizadores com base nas suas respostas ou preferências, e são usadas para optimizar a destreza digital das forças de trabalho. A tecnologia está a ganhar território a um ritmo que deverá conduzir à sua adopção mainstream nos próximos cinco anos.

As plataformas de aprendizagem adaptativa constituem uma forma importante de apoiar e suplementar a aprendizagem no local de trabalho, mas são difíceis de implementar

~Glenda Morgan, research director, Gartner




fonte: ITInsights

Relacionado: Analítica, integração e qualidade dos dados




fonte: DXC.technology